[案例背景]

　　某集(ji)團公(gong)司(si)是(shi)一家知名(ming)的(de)(de)汽車(che)配(pei)件生(sheng)產企(qi)業,現(xian)有員工近800名(ming)。雖(sui)然公(gong)司(si)的(de)(de)整體發展(zhan)處于良好的(de)(de)態勢,但是(shi),其生(sheng)產和管理(li)等(deng)方面仍然沿用傳統的(de)(de)模(mo)式,沒(mei)有進(jin)(jin)行生(sheng)產方式管理(li).上的(de)(de)有效變革,管理(li)技術也較為落后(hou),從而制約(yue)了企(qi)業的(de)(de)進(jin)(jin)一步發展(zhan)。

　　[現狀分析]

　　企業雖然產值很大,但是支出也比較多,浪費同樣是巨大的。某集團公司意識到了這個問題E經成為企業發展的瓶頸,通過對各種先進管理方法的綜合比較,決定采用精益管線棒生產方式來降低成本,提高利潤。

　　生(sheng)產推進(jin)原則:遠(yuan)景規劃,試點推行,分(fen)步實施,系統改造，人才培養(yang),文化營造。既是一種(zhong)以最大限度(du)的減(jian)少企(qi)業生(sheng)產所占用(yong)(yong)的資源(yuan)和(he)降低企(qi)業管理(li)和(he)運營成(cheng)本為主要(yao)目的的生(sheng)產方式,同(tong)時它又是一種(zhong)理(li)念,一種(zhong)文化,具有(you)(you)廣泛的適(shi)用(yong)(yong)性(xing),因(yin)此它適(shi)用(yong)(yong)于所有(you)(you)類型和(he)規模的企(qi)業。但(dan)在借鑒和(he)弓(gong)|用(yong)(yong)先(xian)進(jin)的技術理(li)論過程中(zhong)也要(yao)注意它的局限性(xing):

　　一是企業(ye)規模(mo)的局限 ,不(bu)同(tong)規模(mo)的企業(ye),具有不(bu)同(tong)的管理模(mo)式,彼此(ci)之間不(bu)相適應。

　　二是市(shi)場文(wen)化(hua)背(bei)景的(de)(de)(de)局限,管理(li)理(li)論具(ju)(ju)有(you)較強的(de)(de)(de)地域文(wen)化(hua)局限性(xing),不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)地域具(ju)(ju)有(you)不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)人文(wen)、企業文(wen)化(hua),不(bu)可(ke)照搬。并且(qie), - -般的(de)(de)(de)企業也難以適(shi)用處于(yu)(yu)市(shi)場競爭(zheng)前沿的(de)(de)(de)企業管理(li)模式。三是行(xing)(xing)業的(de)(de)(de)局限,不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)理(li)論源(yuan)于(yu)(yu)不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)行(xing)(xing)業,有(you)他特殊的(de)(de)(de)行(xing)(xing)業背(bei)景和適(shi)用性(xing)。因此切忌不(bu)可(ke)照抄照搬,要(yao)掌握其精髓,結合自己的(de)(de)(de)實(shi)際情況，走出一條適(shi)合自己的(de)(de)(de)精益之路。